Kpi для отдела продаж

Каждая бизнес-структура стремится к выполнению поставленных стратегических целей. Современный менеджмент предлагает воспользоваться одним из инструментов, который поможет достичь желаемого, - KPI.

Понятие «Key Performance Indicators» (KPI) вошло в русский язык как «ключевые показатели эффективности». Но этот перевод не совсем точно отражает первоначальный смысл инструмента. Английское слово «performance» наряду со значением «эффективность» может переводиться на русский как «результативность».  Различие в смысловой нагрузке этих понятий заключается в следующем:

• под эффективностью принято понимать соотношение достигнутых результатов и затраченных ресурсов; она указывает на возможность компании реализовать свои цели по заданным качественным показателям;
• результативность указывает на способность структуры ориентироваться на результат - уровень достижения намеченных показателей.

Таким образом, понятие «ключевые показатели результативности» имеет более глубокое значение и отражает не только уровень достигнутого результата, но и величину издержек.

Основные KPI для отдела продаж компаний Москвы

Основной целью введения KPI как инструмента управления является возможность получения оперативной объективной оценки деятельности отдела продаж компании. Масштабность показателей зависит от размеров компании.

Для небольших предприятий, в которых структура продаж представлена одним отделом, количество KPI может быть минимальным. Для крупных корпораций разрабатываются многоуровневые системы, которые позволяют оценить результативность деятельности каждого уровня управления в отдельности. Например, в компании может быть внедрен показатель среднего чека для отдельного продавца розничной точки, целого магазина, региона и отдела продаж в целом.

Но для всех структур, ответственных за продажу, объединяющими будут четыре основных KPI результативной деятельности:

1. Трафик. Этот показатель отражает количество потенциальных клиентов, узнавших о товарах и/или услугах компании и проявивших интерес к ним. Информация к этим людям может поступать по-разному. Потенциальные клиенты могут стать покупателями, например, после посещения сайта компании или розничного магазина. Высокий показатель трафика не столько указывает на качественную работу сотрудников отдела продаж - он, скорее, оценивает работу службы маркетинга. В зависимости от модели продаж этот показатель является одним из важных для отдела продаж при условии активного использования рекламных каналов. Есть потенциальные клиенты - есть продажи.
   
   
2. Количество продаж. Популярный показатель отдела продаж, выраженный натуральным числом совершенных сделок за определенный промежуток времени. Для розницы KPI выражается количеством оплаченных товарных чеков, для оптовых продаж - количеством отгрузок продукции по клиентским заявкам. Изменения в динамике показателя наглядно демонстрируют успешность действий по увеличению продаж или необходимость смены тактики продаж.
   
   
3. Конверсия. Расчетный показатель, выраженный в процентном соотношении количества совершенных торговых сделок к трафику. Конверсия рассчитывается:
   - в простой одноуровневой схеме продаж: на страницу интернет-магазина или в розничный магазин зашло 1000 человек, покупку совершили 250 человек; конверсия равна 25%;
   - в системе многоэтапной структуры продаж применяется сложная схема, именуемая «воронкой продаж»; в таких случаях для каждого уровня конверсия будет рассчитываться разными способами.
   
   
4. Прибыль, полученная с одного клиента. Зачастую считается самым значимым KPI, так как деятельность всей структуры продаж любой компании направлена на максимально возможный объем получаемой прибыли. Показатель определяется по формуле: из суммы валовой прибыли, полученной от объема реализованной клиенту продукции в отчетный период, вычитаются расходы, сопровождающие продажу (бонусы менеджера по продажам, его командировки к клиенту, транспортные, представительские расходы на этого клиента). Объем прибыли можно увеличивать двумя способами: продавать продукт дорого без скидок или много и часто с применением скидок. На разных этапах развития компании применяются оба способа продаж. При необходимости сокращения товарных запасов компания может вводить акционные цены на товар, тем самым стимулируя количественное увеличение продаж. Увеличение прибыли с одного клиента в таком случае пойдет за счет приобретения покупателями большего количественного объема товаров.  Введением акций пользуются и оптовые, и розничные торговые структуры.
   
   

Дополнительно возможные KPI

Специалисты по разработке и внедрению мотивационных систем рекомендуют для разных уровней организации продаж вместе с базовыми показателями вводить дополнительные показатели, стимулирующие качественное выполнение задач торговым персоналом. Но для каждой должности или отдела совокупное количество KPI не должно превышать десяти показателей.

Выполнение плана по объёму продаж. Суммарный показатель в денежном эквиваленте осуществленных продаж за отчетный период. Универсальный показатель, который можно ввести на всех уровнях продаж. Для того чтобы повысить ответственность специалистов по продажам за выполнение плана продаж, компаниям рекомендуется вводить стимулирование за разные достижения: за выполнение плана продаж на 100% специалисту начисляется бонус в размере (условно) 1% от реализованной продукции, за выполнение плана на 102% - в размере 2% от суммы полученной выручки. Такая система позволяет нацелить деятельность специалистов по продажам на достижение более высоких результатов в работе.  Наемный персонал в данном случае будет стремиться выполнить план с небольшим перевыполнением. Бонус может исчисляться как процентными показателями, так и фиксированной суммой. Например, за 100%‑ное выполнение установлен бонус в размере 1000 рублей, за 102% - 2000 рублей.  ÐŸÑ€Ð¾Ð´Ð°Ð²Ñ†Ð¾Ð² необходимо фокусировать на объеме продаж, при этом тщательно контролировать систему скидок, чтобы они не злоупотребляли ею и не снижали объем прибыли.

Количество постоянных клиентов. Натуральный показатель, отражающий повторные продажи. Динамика показателя отражает умение персонала отдела продаж устанавливать долгосрочные бизнес-отношения с клиентами.

Средняя стоимость сделки (средний чек). Расчетный показатель, указывающий на среднюю сумму, которую приносит каждый клиент. С помощью этого показателя можно анализировать умение продавцов работать с клиентом без предоставления скидок или с их минимизацией.

Дебиторская задолженность на конец периода. Показатель качества работы менеджеров по оптовым продажам. Многие торговые предприятия вводят особенно жесткий контроль над просроченной дебиторской задолженностью с введением штрафных санкций к менеджерам, допустившим просрочку.

Охват клиентской базы. Особенно актуальный показатель для территориальных, региональных менеджеров отдела по продажам. Показатель может выражаться как натуральным числом фактически имеющихся в активной базе клиентов, так и в процентном соотношении активных покупателей к имеющимся на вверенной территории всем возможным клиентам.

Охват продуктовой линейки. Устанавливается в натуральном или процентном измерении. Отражает умение продавца (оптового, розничного) продавать весь ассортимент продукции компании. Вводимый для линейных продавцов показатель стимулирует работать со всем ассортиментным рядом компании. При небольшом ассортименте товаров или услуг бонус по нему может устанавливаться на альтернативной основе: если продавец в отчетном периоде продал хотя бы по одной единице продукции из всего ассортиментного ряда, то бонус начисляется; если же хотя бы одна позиция не была продана - бонус не начисляется.

Количество закрытых сделок. В натуральных числах указывает на число полностью осуществленных сделок (товар полностью отгружен покупателю, деньги за него поступили на счет компании-продавца). В начале введения показатель позволяет вычислить среднюю скорость сделки в оптовых продажах. После установки средней скорости сделки задается норматив для менеджеров - скорость сделки, по которой оценивается производительность труда каждого специалиста. Работа с показателем по количеству закрытых сделок возможна только при автоматизированном учете и наличии CRM-системы. 

Количество потенциальных сделок. Указывает на сделки, полное осуществление которых переходит на следующий отчетный период. Показатель тесно связан с предыдущим, помогает анализировать производительность труда менеджеров по продажам.

Количество «холодных звонков» и рекламных сообщений. Указывает на активность и настойчивость менеджера в работе над расширением клиентской базы, умение использовать все возможности для привлечения новых клиентов.

Количество результативных контактов. Количественный показатель, отражающий умение продавца работать на втором этапе развития продаж, который связан с переводом потенциального клиента в статус покупателя. С помощью этого показателя можно анализировать профессиональные качества продавцов: активную настойчивость, умение провести интересную презентацию, способность преодолевать возражения.

Количество встреч с клиентами. Отражает активность менеджера в установлении и поддержании контакта с клиентами, его соответствие установленному компанией уровню обслуживания клиентов.

Три правила введения и использования KPI в оценке деятельности структур продаж

Перед тем как начать разрабатывать и внедрять KPI отдела продаж, специалисты рекомендуют определиться со стратегией развития компании, установить основные цели для бизнеса и провести разбивку общекорпоративной цели на подцели до уровня каждого структурного подразделения, в том числе и сбытового. Только после этого можно приступать в разработке аналитических показателей работы отдела продаж.

Профессионалы разработали несколько правил, которые помогут в анализе деятельности отдела продаж.

Правило № 1. Предлагаемые показатели должны исходить из стратегической цели, установленной для данного подразделения.

Правило № 2. Каждый вводимый показатель необходимо привязать к конкретной должности и закрепить за конкретным сотрудником. Личные показатели качества деятельности устанавливаются для линейного персонала (продавцов, менеджеров по продажам), агрегированные - для руководителей структур (директора магазина, коммерческого директора).

Правило № 3. При желании ввести тот или иной показатель необходимо сразу же определиться с источником информации о нем. В Москве большинство компаний применяют CRM-системы для получения данных автоматически, без привлечения дополнительных человеческих ресурсов. Без CRM-системы многие показатели получить невозможно.

Рекомендации собственникам и руководителям по внедрению KPI

Собственник или руководитель компании, решивший внедрить систему KPI и на ее основе создавать систему материального поощрения специалистов по продажам, должен понимать, что вводимые денежные поощрения должны быть значительными. Хороший продавец, выполняющий все требования компании и показывающий установленные результаты, должен обеспечивать доходность выше среднерыночных сумм по своей должности в отдельно взятом регионе по сравнению с компаниями с аналогичным видом деятельности.

К примеру, в Москве средний доход менеджера по продажам составляет 60 000 рублей. Успешный менеджер, выполняющий все поставленные перед ним задачи и приносящий компании заданную сумму прибыли, может получить и 100 000 рублей. Главное, чтобы доход продавца логично исходил из возможностей компании, рассчитанного уровня прибыли, стратегического видения развития.

Вводимая система мотивации должна быть понятна каждому специалисту, для которого она вводится. Любой продавец должен самостоятельно (желательно - без калькулятора) мгновенно оценить и сопоставить собственные предполагаемые действия, результат от них и уровень ожидаемого за это денежного вознаграждения. Для этого она должна быть индивидуально разработана под конкретную компанию и ее стратегические цели.

С такой ответственной задачей, без рисков неправильно рассчитанных и введенных показателей, справятся профессионалы с многолетним опытом введения и сопровождения систем KPI в различных российских компаниях.

На все вопросы по системам показателей результативности бизнеса, их привязке к мотивации специалистов всех уровней структуры продаж ответят опытные специалисты по разработке и внедрению KPI.