Мотивация и критерии оценки работы менеджера

Мотивация сотрудников ‒ важнейшая составляющая деятельности компании. Эта схема должна быть выверена очень тонко, ее нужно постоянно контролировать и подвергать анализу. Если бонусы начисляются слишком щедро, менеджеры теряют интерес к результатам деятельности предприятия, если же они заподозрят руководство компании в излишней бережливости - перейдут к конкурентам. Мотивация не может быть идеальной сразу, она требует постоянного совершенствования. Она должна быть актуальной всегда, причем ее эффективность в течение длительного времени говорит о необходимости разобраться в причинах этого явления ‒ возможно, что-то здесь не так.

С чего начинается мотивация?

Как ни удивителен ответ ‒ с продукта компании. Чем лучше продукт, тем проще его продать, тем слабее зависимость успешности предприятия от деятельности менеджера и тем меньше вероятность перехода потребителей к конкурентам. Наличие хорошего продукта ‒ это надежный источник экономии на мотивации. Даже если руководство компанией и отдельными ее подразделениями не использует это преимущество, с течением времени рынок все расставит по местам.

Рассмотрим пошаговый алгоритм создания схемы мотивации менеджеров отдела продаж.

Шаг первый: сравнительный анализ

Качественно выполненный сравнительный анализ предприятия с конкурентами по всем основным параметрам (качество продукта, сервис, условия поставки) поможет сделать мотивацию оптимальной. Лучше, чтобы эту работу выполнили незаинтересованные эксперты, но справиться можно и своими силами, если в коллективе есть сотрудник с беспристрастным и достаточно критичным подходом к оценке.

Исходить следует из свойств товара, особенно важных для клиента. Для этого используется ККТ ‒ коэффициент качества товара.

Средняя его величина соответствует единице. Лучшие предложения на рынке уменьшают величину коэффициента: самое привлекательное его значение ‒ 0,7. Наихудший вариант ‒ 1,3. Достоинства этого показателя ‒ отражение сути формирования схемы мотивации: с повышением качества продукции необходимость в ней снижается.

Шаг второй: мониторинг рынка труда

Важно правильно ориентироваться в средних, минимальных и максимальных значениях окладной части. Для этого нужно владеть тремя показателями:

• средний оклад на рынке;
• среднее значение суммарного дохода;
• наибольший суммарный доход для менеджера в данной отрасли.

Этот шаг дает возможность всегда быть в курсе изменений и своевременно принимать необходимые меры, а именно:
оптимизировать ФОТ;

• правильно формировать уровень оплаты работников на новых должностях;
• грамотно корректировать систему мотивации работников.

Шаг третий: построение бизнес-модели

Это работа собственника бизнеса, директора предприятия и руководителя отдела продаж. Не всегда желаемой целью является активное увеличение продаж, так как доходы могут отставать от роста затрат, а требуемые объемы ‒ превышать производственные мощности.

Разработайте три варианта сценариев с различным уровнем продаж:

• оптимистичный;
• оптимальный;
• пессимистичный.

Для каждого варианта просчитайте рентабельность и фонд затрат на менеджеров.

Не стоит преуменьшать важность этих действий. Непосредственная работа руководителя отдела продаж ‒ заниматься продажами, но каждый сотрудник имеет отношение к успешности предприятия. В результате этих действий будет найден процент от прибыли, который компания может выплатить менеджеру по результатам работы всего отдела в целом и каждого менеджера отдельно.

Шаг четвертый: анализ суммарных показателей

Зная ситуацию на рынке и сумму возможной оплаты труда менеджера, сопоставим эти величины.

• Если при самом благоприятном развитии событий размер оплаты далек от максимального суммарного дохода в отрасли, то следует сделать выводы об эффективности бизнеса. Нужно искать пути сокращения затрат и улучшать маржинальность.
• Если фонд оплаты труда ниже величины среднего дохода, то предприятие находится на грани развала. Начальник отдела продаж должен сообщить об этом руководству. Для владельца компании это повод для принятия самых срочных мер: изменения ценовой политики, подхода к оказанию услуг ‒ вплоть до смены модели ведения бизнеса.

В данном случае не рассматривается мотивация – речь идет исключительно о показателях работы.

Шаг пятый: выбор схемы организации продаж

В качестве иллюстрации зоны ответственности менеджера можно рассмотреть пример.

Допустим, процесс продаж состоит из двух частей:

• работы телесейлза, который назначает встречи;
• работы менеджера, который проводит эти встречи и продает продукт.

Здесь необходимо два основных показателя, для каждого сотрудника в отдельности ‒ количество назначенных встреч и процент заключенных договоров.

Общий показатель в данном случае использовать некорректно, ведь по результатам встреч контракты могут отсутствовать, а сделки могут совершаться вне зависимости от назначенных встреч.

Каждый должен отвечать за выполнение своих обязанностей.

Рассмотрим еще пример. Если менеджер по продажам выполняет обязанности менеджера проектов (в небольших фирмах это обычная ситуация), значит, его работа может оцениваться как по количеству привлеченных клиентов, так и по запуску клиентов. Какой критерий будет правильным? Это, безусловно, число реализованных проектов.

Шаг шестой: дополнительные критерии оценки

Вернемся к примеру из предыдущего шага.

Представьте, что телесейлз сообщает потенциальному клиенту недостоверную информацию ‒ приукрашенную или преднамеренно искаженную, чтобы убедить его явиться на встречу.

Клиент, имея завышенные ожидания по ряду позиций (это могут быть цены, сроки поставки продукта или качество сервиса), встречается с менеджером. В результате заключения договора не происходит.

Это значит, что есть прямой смысл направить усилия на командное достижение цели, когда все менеджеры будут заинтересованы в получении высокого результата. В этом случае кроме основных критериев могут использоваться дополнительные оценки. В качестве таковых можно рассмотреть количество сделок, рентабельность проекта, величину дохода и другие показатели прибыльности.

Шаг седьмой: настройка мотивационной схемы

Теперь используем имеющуюся информацию и сформируем эффективную схему мотивации менеджеров.

Она складывается из двух частей.

1. Оклад. Нужно, чтобы он соответствовал среднерыночному (СО). Отклонение в меньшую сторону вызовет проблемы с подбором персонала, завышение этой величины приведет к тому, что сотрудников будет устраивать и голый оклад. Это также не соответствует целям предприятия.
2. Премия. Ее максимальное значение вместе с окладом не должно быть меньше величины максимального суммарного дохода в данной отрасли (СДм).

Следующая задача ‒ привязка оплаты труда менеджера по продажам к их объему. Используем для этого модель, составленную в третьем шаге. Сделать это теперь просто.

В итоге мы имеем сумму, которую следует заплатить менеджеру при выходе на нужный объем продаж.

Осталось выполнить простое заключительное действие ‒ рассчитать процент от этой величины.